Produttività nella Pubblica Amministrazione: il paradosso è servito

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Negli ultimi mesi, a seguito soprattutto delle azioni del Dipartimento per la Funzione Pubblica, si è diffuso il dibattito sulla Pubblica Amministrazione, sui suoi obiettivi e la loro misurazione, sulla sua produttività.
Ricorrente è il tema della valutazione, sia dei singoli che degli uffici e della loro dirigenza. I criteri di valutazione, si dice, dovrebbero essere aggiornati e, prima ancora, si dovrebbe avere una corretta misurazione delle risorse a disposizione, in particolare in termini di tempo: per questo si è concentrata l’ attenzione sul fenomeno dell’assenteismo e sul rispetto degli orari.
Una volta note le risorse disponibili si potrebbero definire in modo più stringente anche gli obiettivi possibili e quindi, nel tempo, poter misurare con maggior correttezza anche il servizio svolto e la produttività.
 
Condividendo la direzione presa dal dibattito, proponiamo un esempio inventato e volutamente esagerato. I funzionari di una certa amministrazione pubblica A sono divisi in due tipologie: quelli che tutti i giorni hanno un particolare comportamento scorretto, che per noi sarà l’assentarsi dal luogo di lavoro per fare la spesa per un tempo di due ore, e quelli che non lo fanno. Indicheremo con F1 un generico funzionario del primo gruppo e con F2 un generico funzionario del secondo gruppo.
 
Inizialmente A ignora il comportamento di F1 così come F1 non sa quali iniziative possa assumere A al fine di verifiche interne (nessuno ha informazioni sui rischi che sta correndo). Un giorno A scopre casualmente il comportamento di F1 e decide, per scoraggiare in futuro simili comportamenti, di dotarsi di un sistema elettronico per la rilevazione di ingressi e uscite sul luogo di lavoro.
 
F1, sempre lui, scopre che è possibile ordinare la spesa anche attraverso internet, dopo una visita virtuale di un certo ipermercato, e farsela recapitare all’uscita dal lavoro. Ammettiamo che anche questa attività sottragga tempo ad A per circa due ore in favore degli interessi privati di F1. A, a seguito di un nuovo controllo, scopre F1 e decide questa volta di impedire la navigazione in internet ai suoi dipendenti.
 
F1 decide allora di usare il telefono, perché un altro ipermercato offre un servizio di spesa telefonica. Anche in questo caso, attraverso un sistema di voci registrate, F1 può decidere in tutta libertà cosa comprare. Il tempo impiegato potrebbe essere minore, magari perché può essere difficile mantenere occupato il telefono dell’ufficio per molto tempo, ma nel nostro esempio ammettiamo che sia sempre pari alle due ore.
 
A, dopo ulteriori investigazioni, scopre nuovamente il gioco di F1. Però stavolta è soddisfatta perché ritiene di poter vincere il match con un rigido controllo della linea telefonica e prende la decisione di consentire chiamate solo verso pochi numeri interni alla stessa amministrazione. In più A, ormai esasperata da questi comportamenti che si sono diffusi sull’esempio di F1, minaccia il licenziamento in tronco per chi fosse scoperto a fare la spesa dal telefono dell’ufficio.
 
F1 capisce che ormai è alle strette e ritiene la minaccia del licenziamento molto credibile; se vuole continuare a fare la spesa durante l’orario di lavoro sarà bene escogitare un nuovo piano. Alla fine intuisce che, per non lasciare traccia della sua attività e non rischiare il licenziamento, sarà bene navigare, telefonare e comunicare attraverso il suo cellulare privato. Infatti ha scoperto che il costo telefonico per fare la spesa in orario di lavoro è inferiore al valore delle due ore di libertà guadagnate evitando di dedicare alla spesa il proprio tempo libero.
 
A questo punto A ritiene di aver recuperato risorse con le due ore che F1 dedicava a fare la spesa, pertanto ritiene di poter raggiungere obiettivi più avanzati per il periodo successivo: purtroppo non sa che per il raggiungimento di questi l’attività non graverà su F1 solamente ma su tutti, anche i funzionari del tipo F2, proprio perché da F1 non è stato recuperato nulla. A ha sostenuto un costo elevato in termini di controlli, e deve continuare a mantenerlo perché le sue minacce restino credibili: del resto ora si aspetta un output maggiore dall’impiego totale di F1 che ripaghi lo sforzo fatto nei controlli.
 
Ma i funzionari F2, ora privi di internet e telefono, e con maggiori oneri di lavoro, vedono che anche F1 partecipa degli incentivi a disposizione di A e che viene trattato come loro. Decidono allora di lavorare di meno e nasce una autentica selezione avversa nelle prestazioni del personale. Inoltre i rapporti interni sono deteriorati e la dirigenza di A viene considerata dispotica e ingiusta. L’output di A comincia a scendere e questo è un problema per tutti, in particolare per i fruitori del servizio pubblico, i cittadini.
 
Qui abbiamo voluto evidenziare come possa sorgere una autentica sfida tra F1 e A che, alla fine, porta alla sconfitta inconsapevole di A. La semplificazione è grossolana: ad esempio potrebbe verificarsi il caso che sia A stessa a fare un gioco simile a F1 nei confronti di una istituzione superiore I; non certo facendo la spesa ma magari sfruttando un monopolio informativo: ad esempio A potrebbe ricevere risorse economiche da I dichiarando necessari alcuni macchinari in realtà inutili e della cui funzione I non è consapevole, oppure disponendo obiettivi minimi o poco chiari per il cui raggiungimento è difficile valutare le risorse impiegabili.
 
Nel nostro esempio F1 ha trovato sempre vantaggioso fare la spesa nell’orario di lavoro anche a fronte del costo sostenuto per una particolare tariffa telefonica sul suo cellulare. Dall’altra parte A le ha provate tutte, ha sostenuto dei costi per esercitare il proprio imperio, e alla fine ci ha rimesso. La minaccia del licenziamento è credibile, ma non è sufficiente a convertire l’azione di F1: il cellulare privato non lascia tracce e non si può chiedere ad A di piantonare la scrivania di F1 come in uno stato di polizia. Prima di continuare poniamoci una domanda: quanto siamo lontani dalla realtà in questo esempio-racconto? Se gli si attribuisce qualche possibilità di essere vero allora possiamo proseguirlo.
 
Riferendoci ancora a questo esempio immaginiamo di conoscere la storia di F1: sappiamo con certezza che questo funzionario è entrato nell’amministrazione A alcuni anni fa grazie ad una raccomandazione. Quale considerazione potrà avere F1 di A fin dal suo ingresso? Il funzionario ha dimostrato, già con la sua assunzione, di avere perseguito il suo interesse e di aver piegato l’amministrazione alla sua volontà: A è debole.
 
Stando così le cose F1 saprebbe indicarci quale sia la missione stessa dell’amministrazione a cui appartiene? Saprebbe valutare l’importanza del suo ruolo in tutto il meccanismo produttivo? E se in A tutti sapessero quale sia l’effettiva missione per cui è necessario il loro contributo potrebbero accettare un diffuso sistema di raccomandazioni dannoso per A stessa?
 
Come abbiamo visto l’ingresso di F1 ha portato notevoli danni sia nel breve che nel lungo periodo, per non parlare del costo sociale (es: il posto di lavoro era destinato a un altro) che per semplificare non indaghiamo; per i dipendenti che credono fortemente nel ruolo di A (gli F2) tutto ciò è inammissibile. E se vedessero ripetersi questi comportamenti perderebbero fiducia.
Infatti già all’inizio della sua carriera F1 ha ricevuto il beneficio dello stipendio (S) senza sostenere il costo di una adeguata preparazione per un concorso, un colloquio o la realizzazione di un curriculum adeguato. Volendo mantenere almeno costante la sua utilità (ammettendo che sia data dalla differenza tra beneficio e costo1)  dovrà lavorare sempre meno e sostenere un costo inferiore in termini di energie spese (CF1) rispetto a chi invece un costo lo ha sostenuto per costruire la sua competenza per l’accesso al posto di lavoro e continua a sostenerlo lavorando per l’intero orario (CF2): CF1SF1.
 
Insomma: l’amministrazione ha un vantaggio pari a SF1-S (inferiore al possibile SF2-S) dall’impiego di F1; il funzionario corretto F2 ha un vantaggio pari a S-CF2; F1 ha un vantaggio pari a S-CF1, maggiore di S-CF2. Ricordiamo che il malcostume di F1 ha reso necessari dei controlli il cui costo (CC) influisce negativamente sull’utilità di A. Ancora più schematicamente immaginiamo che l’amministrazione abbia due funzionari:  F2 ed il solito F1 con la sua storia discutibile.
 
Mantenendo la stessa simbologia avremmo per l’amministrazione questa utilità: SF2+SF1-2*S-CC. Come detto le utilità del funzionario corretto F2 e di F1 sono, rispettivamente, S-CF2 e S-CF1. L’amministrazione A è certa di aver recuperato, a seguito dei controlli, le risorse mancanti dal comportamento scorretto di F1, ne ignora la reale capacità (inferiore a quella di F2), e decide di aumentare l’output atteso per ricavarne un beneficio pari 2*SF2.
 
Il funzionario F1 non ha le capacità per raggiungere l’obiettivo e in più le risorse (il tempo) non sono state effettivamente recuperate da F1 nel nostro esempio. Pertanto il nuovo lavoro necessario al raggiungimento di obiettivi più alti grava solo sul funzionario F2 con un costo pari a CF2bis. Supponiamo che l’amministrazione, inizialmente, raggiunga l’obiettivo e la sua utilità sia pari a quella prevista: 2*SF2-2*S-CC. L’utilità del funzionario F2 è però scesa fino a S-CF2- CF2bis.
 
Se poi A, avendo il dubbio che il beneficio 2*SF2 non sia stato raggiunto solo attraverso il recupero di risorse da F1, decidesse di retribuire questo risultato con un premio pari a S1 per tutti i funzionari avremmo: l’utilità di A pari a 2*SF2-2*S-CC-S1, l’utilità di F1 sarebbe S+S1*0,5-CF1, quella del funzionario F2 S+S1*0,5-SF2-SF2bis: un disastro.
A non sa chi ha realmente contribuito alla crescita del prodotto, pertanto abbiamo ammesso che S1 sia equidistribuito tra F1 e F2. In un tempo successivo possiamo immaginare che il funzionario F2, vedendo che la sua utilità in un caso diminuisce mentre quella di F1 rimane costante e nell’altro caso (con incentivo) al più cresce di meno di quella del funzionario F1, decide di adeguarsi in qualche modo a un sistema inefficiente e inefficace: F2 ha appreso che il comportamento scorretto paga e la sua etica lavorativa è logorata. Perciò nel tempo la diffusione del comportamento non corretto potrebbe rendere il personale progressivamente meno produttivo.
 
Nel nostro esempio il sistema delle scorciatoie nella selezione del personale porta i risultati più negativi in seguito: quanto più conveniente sarebbe stato agire sempre nella trasparenza e non assumere proprio F1. Ora torniamo per l’ultima volta sul nostro esempio cercando di immaginarne una conclusione: A, ormai paralizzata nella sua azione dal dilagare del malcostume e in mano agli F1 divenuti facilmente dirigenti in questo stato di cose, deve comunque giustificare la sua esistenza (e i suoi costi) agli occhi dell’opinione pubblica.
 
Nel tentativo di recuperare un po’ di  credibilità decide, attraverso una piccola ed economica commissione esterna di docenti precari, di far elaborare alla sua classe dirigente un piccolo scritto per raccogliere le idee diffuse su quale sia la missione dell’amministrazione A e anche della direzione di appartenenza di ciascun dirigente. Lo stesso compito poi viene distribuito a tutti i funzionari e a tutti gli impiegati, contemporaneamente e separatamente.
 
Che quadro uscirebbe fuori da questa fotografia? Si sta remando tutti nella stessa direzione (quella per cui è nata l’amministrazione A) oppure no? E se le risposte indicassero una percezione dell’amministrazione come del tutto sbagliato, ce la sentiremmo di dire che il “gruppo di F1” sia diventato un po’ troppo numeroso?
 
Con questo breve esercizio su un esempio di fantasia è stato posto in rilievo un aspetto che riteniamo interessante: nella realtà della pubblica amministrazione non si può dare per scontato l’esito dell’introduzione di un sistema di incentivi e di punizioni.
Infatti, come visto, un incentivo può arrecare complessivamente un danno all’amministrazione se il  meccanismo di selezione del personale non è corretto, e la distorsione iniziale introdotta nel sistema può attrarre  paradossalmente nella sua direzione anche gli interventi successivi volti a correggerla.
 
È bene che un malato, prima di assumere un farmaco, legga attentamente le controindicazioni.  Inoltre l’esempio si riferisce al solo caso di due funzionari di cui non è stato specificato nulla se non un comportamento diverso sul luogo di lavoro e una differente selezione iniziale.
Ovviamente la selezione differente (due pesi e due misure) potrebbe riguardare anche una carriera interna e l’ingresso nella classe dirigente. È possibile trovare un interessante tentativo quantitativo per valutare l’esistenza di effetti di trascinamento familiari e geografici nell’accesso alla pubblica amministrazione in questo articolo de la voce.info.
 
 

1Ammettiamo che ogni soggetto agisca razionalmente cercando di mantenere la propria utilità nel tempo almeno costante.

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